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Good to great

Cosa distingue i programmi di sperimentazione buoni da quelli ottimi?

17 June 2022
Tempo di lettura : 
10 mins

Avete un buon programma di sperimentazione ma, in un momento di disperazione, ne sognate uno migliore?

Sia i buoni che i grandi programmi sanno come testare bene.

Ma invece di ottimizzare il processo di sperimentazione in sé, i programmi migliori assicurano che i test siano allineati con gli obiettivi aziendali dei senior leader e siano perseguibili secondo il nostro panel.

Il 28 maggio Kameleoon ha parlato con 3 esperti di sperimentazione - Shagun Aulakh, Manuel Da Costa e Ben Labay - per scoprire la formula segreta che permette ad alcuni programmi di emergere rispetto agli altri.

Il risultato più importante: Un grande programma va oltre la sperimentazione, è allineato e visibile ai principali decisori dell’organizzazione.

Mentre un buon team si concentra sui dettagli dei test, un team eccellente è in grado di fare un passo indietro e vedere il programma attraverso gli occhi degli stakeholder dell’organizzazione.

Per fare questo, vanno oltre i dati, usando agganci emotivi, per comunicare intuizioni che sono azionabili e si inseriscono in obiettivi strategici più ampi. 

Non cercano di essere consulenti di gestione e di rifare l'organizzazione per adattarla alla sperimentazione fin dall'inizio, ma adattano il loro programma alla realtà sul campo.

Infine, hanno una metrica di riferimento per tenere tutti concentrati e un gestore che permette loro di crescere senza essere approssimativi.

Per vedere la replica, fare clic qui.

Come i grandi programmi influenzano il cambiamento

1. I buoni programmi comunicano importanti intuizioni. I grandi programmi comunicano le intuizioni in un modo che si ricolleghi agli obiettivi della direzione generale.

La C-suite ha i propri obiettivi, le proprie iniziative, i propri KPI, le proprie esigenze che la tengono sveglia la notte. Anche se siederanno a una riunione e ascolteranno le intuizioni che i vostri esperimenti hanno generato, alla fine della giornata si tratterà solo di un altro documento di PowerPoint, foglio di calcolo o dashboard tra i tanti che già ricevono.

I professionisti dovrebbero pensare a ciò che i dirigenti vogliono dai risultati e posizionare i loro esperimenti in modo da contribuire a risolvere problemi reali all'interno dell'azienda.

Alla C-suite non interessano i test. Non li guarderanno nemmeno. Non esamineranno le variazioni, il valore P e la significatività statistica. Non gli interessano. Ciò che interessa loro è il modo in cui li aiuterà.
Manuel Da Costa
Manuel Da Costa
Founder, Effective Experiments
Effective Experiments

2. I buoni programmi parlano dei risultati. I grandi programmi rendono i risultati perseguibili.

Come esperto, dovete capire l'azienda e trovarvi nel luogo in cui si trovano i vostri interlocutori. Dovete scoprire il mezzo che preferiscono per comunicare al meglio le intuizioni e le azioni che devono essere intraprese con i vostri esperimenti.

I programmi e le aziende eccellenti si spingono oltre il portare gli insight al team di leadership. I proprietari di prodotti e i professionisti non devono solo portare gli insight, ma anche le azioni che hanno intrapreso in relazione a tali risultati.
Ben Labay
Ben Labay
Managing Director, Speero
Speero

Ogni azienda è diversa dall'altra e capire quale sia il modo migliore per comunicare all'organizzazione le proprie scoperte è fondamentale. Ad esempio, alcune aziende desiderano che le intuizioni siano confezionate sotto forma di newsletter, mentre altre vogliono documenti formali. Ad alcune piacciono le tabelle e i grafici, mentre altre vogliono semplici paginette.

Come i grandi programmi affrontano i silos

3. I buoni programmi si lamentano dei silos. I grandi programmi capiscono che i silos esisteranno sempre e ci lavorano attorno.

In ogni azienda ci sono dei silos. Spesso il cambiamento della gestione e della struttura organizzativa è molto più grande del lavoro di un programma di sperimentazione o di un singolo sperimentatore.

Mentre gli sperimentatori devono influenzare il cambiamento in un'azienda, i grandi programmi sanno come scegliere le loro battaglie e lavorare all'interno dei silos e della realtà dell'organizzazione. Questo non significa gettare la spugna in tutti i casi, ma dare priorità ai silos che devono essere assolutamente affrontati, piuttosto che diventare un consulente di gestione.

Penso a come migliorare la comunicazione e la visibilità. E ci sono alcuni silos che devo assolutamente spezzare perché mi impediscono di andare avanti. Quindi, cercherò di trovare il modo di farlo, ma alcuni silos rimarranno lì e cercherò di muovermi e navigare intorno ad essi.
Shagun Aulaukh
Shagun Aulakh
Director Web Experience & Experimentation, Gympass
Gympass

4. Ma anche alcuni grandi programmi abbattono i silos.

Alcuni esperti, come Manuel, non vogliono che il compito di uno sperimentatore sia quello di abbattere i silos. Egli ritiene che cercare di far lavorare insieme i silos o addirittura di romperli sia una sfida di progettazione organizzativa.

"Deve essere fatto dall'alto verso il basso", ha detto. "Non si può fare dal basso verso l'alto, per quanto si voglia fare”.

D'altra parte, Ben ritiene che gli esperimenti, per definizione, abbattano i silos.

Se siete un program manager, il vostro compito è quello di apportare cambiamenti. Ed è vostro compito aumentare il caso CRO, ad esempio, e aumentare la velocità del motore. Come si fa? Individuando gli elementi che lo rallentano. I dati, il reporting automatico, sono di competenza del team dati. Non viene automatizzato come si potrebbe. Andiamo in quel team. Parliamo con loro. Automatizziamolo. Boom, silos distrutti.
Ben Labay
Ben Labay
Managing Director, Speero
Speero

Come i grandi programmi strutturano i loro team e i loro KPI

5. I buoni programmi hanno degli obiettivi. I grandi programmi hanno una strategia di riferimento.

Obiettivi, KPI, finalità e una strategia aziendale ben allineata sono ciò che motiva le persone. La motivazione è definita dall'avere una chiara comprensione di quell'oggetto nel futuro, che si può vedere. E avere una visione chiara del percorso per arrivarci. Questi sono i due ingredienti di cui ha bisogno un grande programma di sperimentazione. I buoni programmi hanno KPI per giudicare le prestazioni dei loro test, ma la pipeline dei test non è puntata verso una strada chiara e precisa. I grandi programmi si muovono come macchine semoventi verso una grande destinazione ben definita.

"I grandi programmi hanno una strategia di metriche che si allinea a ciò che la leadership ritiene essere la stella polare", ha detto Ben. "Quello che la leadership pensa siano i valori che vuole portare all'organizzazione".

6. I buoni team di sperimentazione hanno dei manager. I grandi team hanno orchestratori.

Ogni solido programma di sperimentazione ha dei collaboratori - coloro che forniscono gli input e gli output, come i progettisti e lo sviluppo - e dei manager. Il compito del manager è essenzialmente la supervisione. Mentre nella maggior parte dei team questo ruolo è quello di uno specialista di sperimentazione CRO incaricato della gestione; i grandi team capiscono che il manager deve fare di più che far girare gli ingranaggi.

Manuel afferma che l'orchestratore è più simile a un generalista che comprende bene la CRO e la sperimentazione, ma ha la distanza necessaria per guardare dall'esterno e allenare il team a mantenere le migliori pratiche.

Un orchestratore non è un manager. Un orchestratore è un livello diverso che comprende la sperimentazione, gli input e gli output. Ma questa persona è in grado di far crescere sistematicamente il programma monitorando ogni singola persona, ogni singolo team e comprendendo quanto bene stiano gestendo gli input e gli output.
Manual Da Costa
Manuel Da Costa
Founder, Effective Experiments
Effective Experiments

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