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La sperimentazione, un fattore essenziale per la crescita e la performance

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Intervista a Chris Goward di WiderFunnel/GO Group Digital

Quali sono i vantaggi economici della sperimentazione digitale? Per scoprirlo, la società globale di consulenza per la sperimentazione GO Group Digital ha evidenziato la prestazioni dei brand di tutto il mondo, analizzando il legame tra la crescita e l'utilizzo della sperimentazione. Abbiamo intervistato Chris Goward di WiderFunnel, una delle agenzie partner di GO Group Digital, per conoscere i risultati ottenuti e capire che cosa questi possano significare per i brand.

1 Quali sono stati i risultati più significativi della ricerca?

Le organizzazioni che creano una sana cultura basata sulla sperimentazione crescono almeno otto volte più velocemente rispetto al PIL globale. Per molti ragioni questo in realtà non sorprende: per soddisfare le esigenze dei clienti, in continuo cambiamento, e superare la concorrenza sempre maggiore, i brand devono costantemente sperimentare e imparare - per raggiungere il successo che desiderano. La nostra ultima ricerca si propone di scoprire le differenze tra aziende a crescita rapida e quelle a crescita più lenta.

Quello che abbiamo scoperto è che l'89% delle aziende intervistate in tutto il mondo ritiene che la sperimentazione sia importante per stare al passo con le esigenze del consumatore digitale. Eppure un gran numero di brand ha ammesso di non aver ancora creato un programma di sperimentazione digitale ad hoc, come il:

  • 13% degli intervistati tedeschi;
  • 25% delle aziende in Australia e Nuova Zelanda;
  • 27% dei marchi nel Regno Unito e in Irlanda;
  • 32% dei marchi nordamericani intervistati;

Questo divario non permetterà loro di raccogliere i frutti della sperimentazione e li lascerà indietro rispetti ai principali competitor, in rapida crescita.

2 Come è stata condotta la ricerca?

In primo luogo abbiamo analizzato i fattori che permettono di considerare una pratica di sperimentazione efficace. Successivamente, basandoci su questo studio, abbiamo condotto una ricerca qualitativa su 620 persone da aziende con una cultura di sperimentazione digitale, ponendo loro una serie di domande sui tassi di crescita e pratica di sperimentazione. Abbiamo poi utilizzato questi dati per creare un collegamento concreto tra i pilastri di una cultura della sperimentazione e della performance aziendale, definendolo “punteggio sul benessere del programma di sperimentazione”.

3 Quali sono le componenti del successo della sperimentazione?

Abbiamo identificato quattro pilastri chiave, alla base per ottenere alte prestazioni e una crescita elevata:

  • il collegamento tra la sperimentazione e gli obiettivi aziendali;
  • la centralità del cliente;
  • una cultura basata sulla fiducia;
  • il buy-in management;

Abbiamo valutato le aziende su una scala da 0 a 5 per ciascuno di questi pilastri, utilizzandola per creare il loro punteggio sul benessere della sperimentazione. Abbiamo anche chiesto alle aziende di fornire informazioni sui loro tassi di crescita: veloce (oltre il 17,5%), moderato (dall'1% al 17,5%) e lento (0% o inferiore). Abbiamo collegato i due fattori per mostrare il legame tra il successo della sperimentazione e la performance.

4 Pilastro 1: obiettivi aziendali

Gli obiettivi della sperimentazione devono essere collegati a quelli aziendali - essenzialmente le persone devono capire perché la sperimentazione supporta e lavora con la strategia globale dell'azienda. Le aziende in rapida crescita hanno avuto il doppio delle probabilità di concordare un criterio di valutazione globale (OEC) con il team esecutivo e di utilizzarlo per misurare l'efficacia della sperimentazione in tutta l'organizzazione. Spesso si è trattato di un insieme di indicatori come, per esempio, l’aumento del fatturato/il numero di clienti e la soddisfazione di questi ultimi.

Mostrando l'impatto che ha la definizione di un chiaro obiettivo di business, il 90% delle aziende a crescita rapida ha dichiarato che le loro principali attività quotidiane sono state strettamente legate a un KPI, contro il 48% dei brand a crescita lenta. Misurando il programma, con le giuste metriche, si ottengono maggiori risultati e si sbloccano ulteriori investimenti.

5 Pilastro 2: centralità del cliente

Concentrarsi veramente sul cliente significa utilizzare molteplici metodi per capire cosa vogliono, di cosa hanno bisogno e concentrarsi sui dati raccolti per guidare le decisioni di sperimentazione. Lo studio ha rilevato che le aziende a crescita lenta hanno una gamma molto più ristretta di metodi per raccogliere informazioni dai loro clienti, con il doppio delle probabilità di utilizzare una singola strategia rispetto a quelli a crescita rapida.

L'utilizzo di diversi metodi consente ai brand di effettuare controlli incrociati sui dati dei loro clienti, per esempio: un A/B test destinato a una vasta audience, da supportare poi con dati quantitativi più profondi, provenienti da focus group o test di utenti in un gruppo più ristretto. Il 50% delle aziende a crescita rapida - il doppio rispetto ai brand a crescita lenta - ha affermato di aver utilizzato i dati per identificare le aree di ottimizzazione.

6 Pilastro 3: una cultura basata sulla fiducia

Per poter sperimentare, i team devono tenere in considerazione la possibilità di fallire e vederla come un'opportunità di formazione e non come un'esperienza che avrà un impatto negativo sulla loro carriera - pena l'allontanarsi dall’innovazione digitale. Una cultura basata sulla fiducia li aiuterà a crescere: si sentiranno responsabili, che il loro lavoro ha uno scopo e che possono agire autonomamente. Questo a favore di una maggiore agilità e rapidità nel processo di decision making - il 90% degli intervistati provenienti da aziende in rapida crescita di paesi di lingua inglese afferma che il proprio processo decisionale è "veloce" o "molto veloce", a confronto con un 30% di quelli provenienti da aziende in crescita lenta.

Non sorprende che questo pilastro rappresenti il più grande divario nei punteggi dei brand a crescita rapida e quelli a crescita lenta: questo perché costruire una cultura basata sulla fiducia, in particolare nelle grandi imprese tradizionali, può essere difficile, in quanto significa cambiare lo status quo e richiedere il buy-in da parte di tutta l'azienda.

7 Pilastro 4: buy-in management

Le aziende a crescita rapida hanno avuto quattro volte in più la probabilità di avere i propri programmi di sperimentazione guidati dal senior management rispetto ai brand a crescita lenta. Si è notata una correlazione diretta tra l'anzianità dell’executive responsabile della sperimentazione e la probabilità di una crescita rapida dell’azienda.

Il buy-in management non solo promuove la responsabilità e la sicurezza psicologica necessaria per costruire una cultura incentrata sulla sperimentazione, ma aiuta anche a svincolare i diversi team all’interno dell’azienda e a generare risultati a livello collettivo. In sostanza, l'adozione di un approccio top-down offre vantaggi migliori rispetto al bottom-up, laddove le aziende concentrano la sperimentazione in team o aree specifiche.

8 Ci sono state sorprese nella ricerca?

I risultati evidenziano molte differenze tra i vari paesi, dimostrando che le aziende si stanno approcciando alla sperimentazione in modi diversi tra loro. Per esempio: mentre il Regno Unito e l'Irlanda hanno ottenuto un punteggio elevato in tutti e quattro i pilastri, la società con il punteggio più basso ha dimostrato di essere 4 volte inferiore alla prima in classifica quando si è trattato di performance. Questo evidenzia come ci siano enormi opportunità di miglioramento, anche in un mercato relativamente maturo.

Analizzando i risultati del Nord America si può notare che i brand adottano un approccio "tech first", in cui le aziende tendono ad acquistare le soluzioni più recenti. C'è quasi il timore di rimanere indietro, il che porta all'adozione di tool ancora prima della definizione della strategia di business. Altri paesi fanno il contrario: prima gli obiettivi e poi la tecnologia. Questa "tech addiction" può portare ad aspettarsi che il solo acquisto di una soluzione sia il fattore chiave per il successo.

La ragione principale alla base di questo atteggiamento risiede nel fatto che ci sono così tanti dati negli Stati Uniti che le aziende possono diventarne eccessivamente dipendenti. Devono cercare altri modi per acquisire i dati dei clienti, andando oltre la semplice analisi dei dati - per esempio intervistandoli direttamente. La personalizzazione è un ottimo esempio, nella quale i vantaggi della tecnologia si sviluppano intorno all’obiettivo di creare un focus sui clienti, adottando necessariamente un approccio strategico e non tattico

9 Qual è il tuo consiglio ai brand?

Ci sono tre consigli che darei ai brand e tutti derivano dal fatto che ci sono cinque componenti per avere successo in una strategia di sperimentazione, ovvero: il processo, la responsabilità/indicatori, la cultura, il talento e la tecnologia. È necessario che tutti e cinque lavorino insieme per non incorrere in una limitazione dell'efficacia e in una diminuzione della velocità con cui si scoprono nuove invenzioni.

Il primo consiglio, quindi, è quello di guardare da dove hanno origine i problemi e di risolverli per primi se si vuole migliorare. L'eccesso di investimenti in un'area a scapito di altre non porterà i benefici che si aspettano e non risolverà il problema.

Il secondo consiglio è quello di seguire gli indicatori giusti. Se si effettuano molti esperimenti ma si misurano gli elementi sbagliati, come i bounce rate, i risultati non saranno validi. Si rischierà di prendere la strada sbagliata quando arriverà il momento di prendere decisioni.

Il terzo e ultimo consiglio è quello di dotarsi della tecnologia e degli strumenti giusti, assicurandosi che siano allineati con la strategia, installati correttamente e che il fornitore di soluzioni offra un buon livello di supporto.

Per un'analisi più dettagliata della ricerca, scarica lo studio completo dal sito web di GO Group Digital.